miércoles, 22 de marzo de 2017

La cultura y el proceso KAIZEN

KAIZEN es el término que utilizan en Japón para referirse a las actividades que llevan a la mejora continua de las organizaciones.

El templo Kaizen del Siglo XX fue Toyota, donde la aportación de las ideas de mejora de sus empleados se ven continuamente reflejadas en cambios organizativos o técnicos. Esto requiere de una cultura empresarial donde toda la organización está enfocada en la gradual mejora de la productividad de sus procesos, de la calidad de sus productos y en la satisfacción de sus clientes.



A todo el mundo le gusta Toyota, no encontrarás directivo o responsable de calidad de ninguna organización que te diga que está en contra de la cultura Kaizen, pero buena parte de ellos no se paran a comprender la piedra angular de esta cultura: "RESPECT FOR PEOPLE".

Los equipos deben tener suficiente poder para la toma de decisiones y las personas se deben sentir libres de actuar sin miedo ni represiones. Esto ya empieza a no encajar en todas las organizaciones... me temo.

La gerencia debe acostumbrarse, e incluso potenciar, los fallos derivados de la innovación puesto que sin ésta no hay mejora posible (y la innovación, no nos engañemos, nos hace adentrarnos en terrenos desconocidos y produce errores). Pero en lugar de esto, para evitar esos fallos y encauzar la innovación en la dirección adecuada la gerencia acostumbra a controlar la innovación, y en muchas organizaciones nacen las oficinas de innovación, donde se supone que unos pocos (pero muy listos) deben guiar a la organización en la senda de la mejora. En una cultura Kaizen la "oficina de innovación" es la organización en su conjunto, y el pensamiento disruptivo no es algo a extinguir sino a potenciar.

La jerarquía es otras de las estructuras a derribar por la cultura Kaizen... determinadas plantas de los edificios y beneficios especiales no suelen encajar bien y suele ser uno de los principales obstáculos en la aplicación de principios Lean. Esto no implica convencer a los gestores de que tienen que implantar la Holocracia como modelo de gestión empresarial, pero al menos sí pensar en eliminar la enorme pirámide que suele existir en las organizaciones tradicionales.

Otra importante diferencia en cuanto a los procesos de mejora tradicionales frente a los orientados por la cultura Kaizen es que los segundos dan una gran importancia a los pequeños (tal vez insignificantes) pasos que llevan a una paulatina y continua mejora de las organizaciones frente a los grandes y estructurados planes de mejora a los que estamos más acostumbrados en los tradicionales.

El cambio en este tipo de estrategias no es inmediato puesto que una u otra se basa en formas muy diferentes de relacionarse con su personal (recuerda: Respect for people). Y es que para que una organización pueda aplicar actividades Kaizen que le conduzcan por la senda de la mejora continua no hay otra opción que involucrar a su personal, puesto que las actividades y propuestas de mejoras deben salir del lugar donde ocurren las cosas, el lugar de la acción: el Gemba.

El siguiente, representa el proceso propuesto por el Instituto Kaizen y que se utiliza para llevar a cabo las actividades Kaizen dentro de una organización en pequeños grupos de trabajo. Es importante recalcar que no existe ninguna distinción si el grupo es de directivos de la empresa o del resto del personal.

Este proceso sigue el clásico ciclo de PDCA de Deming centrándose en el análisis de datos para la resolución de problemas.

Se pueden identificar 8 etapas principales:

1. Seleccionar el tema a tratar.
2. Comprender la situación actual y fijar objetivos. La única manera aceptada de comprender qué está ocurriendo es desde el Gemba, si no partimos de ahí, estaremos arrancando una iniciativa partiendo de conjeturas, así pues, la valoración de la situación actual ha de provenir del Gemba.
3. Analizar los datos recogidos para identificar las causas raíz.
4. Establecer medidas correctoras, basándose en los datos.
5. Aplicar dichas medidas.
6. Confirmar sus efectos.
7. Establecer estándares o modificar los existentes para evitar que se vuelva a repetir la situación inicial.
8. Revisar los procesos y trabajar sobre las etapas siguientes.



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