miércoles, 22 de marzo de 2017

La cultura y el proceso KAIZEN

KAIZEN es el término que utilizan en Japón para referirse a las actividades que llevan a la mejora continua de las organizaciones.

El templo Kaizen del Siglo XX fue Toyota, donde la aportación de las ideas de mejora de sus empleados se ven continuamente reflejadas en cambios organizativos o técnicos. Esto requiere de una cultura empresarial donde toda la organización está enfocada en la gradual mejora de la productividad de sus procesos, de la calidad de sus productos y en la satisfacción de sus clientes.



miércoles, 23 de noviembre de 2016

Si necesitas mejoras en tu empresa... acércate al Gemba.

Gemba es una de esos palabros japoneses que provienen de la adopción de las técnicas de gestión japonesas. La traducción de Gemba es algo así como "lugar real" y en el entorno industrial que fue el principal exportador de este término viene a significar el sitio donde se fabrican los productos o servicios de una empresa. Pero en realidad Gemba es un término muy común en la cultura nipona y se usa en muchos ámbitos de actuación. En un sentido amplio para un japonés Gemba es el lugar donde se realiza el trabajo: los informativos dan paso a los periodistas que informan desde el Gemba (esto es, conectan con reporteros que están donde se genera la noticia), el plató de un estudio de televisión, la recepción de un hotel o la sala donde los ingenieros del software desarrollan sus productos son ejemplos de Gemba para sus respectivas empresas.


jueves, 15 de septiembre de 2016

Modelo ADKAR para la gestión del cambio

Uno de las principales barreras que nos encontramos al arrancar una iniciativa de Mejora Continua dentro de una organización es el rechazo a los cambios en la forma de trabajar y los hábitos adquiridos de las personas que conforman dicha organización. La forma en que gestionamos estos cambios es uno de los factores críticos para el éxito de estas iniciativas.

Si enfocamos el cambio pensando más en los procesos (a transformar) que en las personas que llevan a cabo dichos procesos probablemente nos encontremos con un rechazo al cambio que puede constituir una barrera difícilmente franqueable. Hay que tener en cuenta que el cambio no es bien recibido cuando estas personas lo ven como algo que no les beneficia a título personal, o algo que no tienen la capacidad de poner en práctica.

Modelo ADKAR

miércoles, 22 de junio de 2016

La evolución continua de "Homo Trabajador del Conocimiento" a "Homo Creativo Inteligente"

La evolución de la raza humana desde sus ancestros (Pre-australopitecinos) hasta el estado actual se mide en épocas o millones de año.. pero ya en nuestros días desde la perspectiva de nuestra evolución laboral la velocidad es cercana a la de la luz.

No han pasado ni 60 años desde que Peter Drucker a mediados del siglo pasado definiera el concepto de"trabajador del conocimiento" y ni tan siquiera hemos resuelto el gran problema relacionado con estos trabajadores, esto es, la mejora de su productividad, cuando descubrimos que en el siglo actual hay una nueva especie, lista para reemplazar a los anteriores con sus propias características, esta nueva especie que descubrí en el libro How Google Works es, según la (hoy por hoy) mayor compañía de conocimiento del mundo, la responsable de su propio éxito y no tiene miedo en aventurar que será la responsable de su caía.



martes, 5 de abril de 2016

¿Puede/debe aceptar nuevo trabajo un equipo Scrum en medio de una iteración?

Uno de los motivos para definir un tiempo corto y limitado (entre 1 y 4 semanas) en las iteraciones de Scrum es permitir acotar suficientemente el alcance del producto a desarrollar durante esas pocas semanas buscando con ello una mayor facilidad de estimación, priorización, y sobre todo, permitir al equipo focalizarse en un objetivo concreto. De este modo, está prohibido incluir trabajo extra en el backlog si no fue incorporado en el Sprint Planning Meeting.